人材育成コンサルタントが企業の人材育成に関する課題を解決~見逃されている秘密を教えます

人材育成の専門家として26年間、上場企業から中小零細企業まで様々な業種・業界の研修を一生懸命担当し、たくさんのファンを獲得してきました。経営者・人事教育担当の方々の知りたい人材育成・社員教育・社員研修のポイントや裏技を分かりやすく解説します。

新入社員研修で新入社員が身につけると加速度的に職場内で重用される人材育成のポイント

新入社員に指導教育するべきコミュニケーションスキル

 

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新入社員研修では、新入社員らしさを前面に出すような教育が行われる場合が多くあります。

では、新入社員らしさとは何かということになります。暗いより明るい方が良いに決まっています。元気がない人より元気があった方が良いです。

ことあるごとに反発や反抗する人より素直な人がいいに決まっています。

「暗病反より明元素」です。そこで、元気よく挨拶をしましょう。

周囲の上司先輩には明るい表情で接して印象を良くしましょうなどと指導します。

学生時代のように自分の好き嫌いの価値観で判断して表情や態度を変えてはいけませんと指導することもあります。

さらには自分から積極的に上司先輩に話をしてコミュニケーションを図っていきましょうとアドバイスすることもあります。

全て正解ですが、何か不足していることがあります。

 

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コミュニケーションは一方通行のワン・ウェイより、双方向のトゥ・ウェイの方が良いに決まっています。

新入社員に対する指導教育の場面でも同様です。

しかし、積極的に話をすることばかり求めてしまう傾向がどうしても強くなってしまいます。

消極的な姿勢態度より積極性という観点から言えば間違ってはいません。

上司の側から見た場合、もう一歩踏み込んでみると見方が変わることもあります。

また、積極性が独り歩きすると逆に生意気・空気が読めない新人と負の評価を受けてしまう場合もあります。

人事教育担当者としてはその辺りにも目配り・気配り・心配りしてみる必要もあるようです。

 

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それでは何が答えなのか、それは「聞く力」です。

聞くと言ってもヒアリングではなくリスニングの方です。

英語の話みたいになりますが、ヒアリングは自然に聞こえてくること。

リスニングは自分から聞くこと。

つまり、新入社員が上司や先輩に「これは何ですか?」「この場合はこうしてもいいでしょうか?」と上司先輩からの指示を待つのではなく、自分から聞きに行くことです。

聞かれた側はどう感じるか。

「今年の新入社員は積極的だ」「やる気がある新入社員が配属になった」などと感じるはずです。

従って、話すこと以上に聞くことを重視してみることも大切です。

 

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コーチングでよく聞く、質問力を強化するトレーニングを取り入れてみると効果的です。

クローズド質問ではなく、オープン質問で次から次へとコミュニケーションを図っていくこと。

もっと深堀して聞いてみたくなったら、チャンク・ダウンの質問スキルを使うこと。

「それは、具体的に言うと・・・」と抽象的な返答を具体的な返答に変える質問が出来たりすると、上司は「今年の新入社員はやるな」なんて思って可愛がってくれるはずです。

人事教育担当者としてはこのあたりも視野に入れた新入社員教育を構築してみるとよいでしょう!

 

 

 

新入社員研修で徹底するべき最重要なこと

常識が躾・教育されていてない新入社員の指導方法

 

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「今年の新入社員は・・・」よく耳にするフレーズです。あなたの会社ではどのような「・・・」でしょうか。

年によって差はあると思います。「採用担当が頑張った」と思う年もあるでしょう。

「今年は不作だった」と落胆する年もあるかもしれません。

しかし、入社してくる新入社員には何も罪はありません。

今年からようやく表現しなくなりましたが、平成29年まではその年の新入社員を「ETC型」とか「ネットオークション型」などと表現している団体がありました。

よく考えてみれば失礼な話です。人間は一人一人個性があり、行動面にも特性があります。

一人一人をよく観ることはとても大切なことです。

「今年の新入社員は・・・」で表現するのは間違えています。

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私も研修講師として日本全国の新入社員研修を担当してきました。

性善説に基づいて考えれば、人間に悪人はいません。

新入社員に悪い人もいません。

ただし、正しい躾を受けてこなかった人はいます。

学校で正しい指導教育を受けてこなかった人もいます。

誰のせいなのでしょうか。

新入社員ご本人が悪いのでしょうか?違います。

正しい躾をしてこなかった両親・祖父母や学校の教師ではないでしょうか。

人に呼ばれたら「ハイ」と返事をすることは当たり前のことです。しかし、この返事が出来ない新入社員は多くいます。

一緒に昼食を食べると、躾がきちんとされていたか直ぐに分かります。

口の中に食べ物があるのにお替りに歩き始める人、椅子を出しっ放しにしてお茶を汲みに行く人、下膳の際にご飯茶碗にご飯粒を残している人と挙げればきりがない程です。

 

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一事が万事という言葉をご存知でしょうか?食事の時の躾に関する不備は本当に些細なことなんです。

しかし、それが仕事の場面に移行していくとどうなるか考えただけでも怖くなります。

あんなこと、こんなこと、そんなことだからこそ徹底して躾、指導教育するべきなんです。

家庭や学校で!しかし、躾や指導教育されてきていない人が新入社員として入社してきたら、会社で躾・指導教育するしかないんです。

本来は家庭や学校で行うようなことまで、鉄は熱いうちに打たなければダメになってしまいます。

だから、新入社員研修の中で、学生的発想からの脱却を図ることが急務なんです。

社会人的発想で、新入社員研修に取り組むようにしなければ折角入社してきた新入社員さんが駄目社員になってしまいます。

 

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だからと言って昔のように「コラッ」と怒鳴っても駄目です。

一人一人個性をよく観て、個性を活かした指導が求められます。知らないからできなくてあたり前です。

一つ一つの事の目的や必要性を分かるまで教えてあげてください。

講義中に居眠りをする新入社員さんは学生時代の延長のような発想を持っています。

入社式が終わると、新入社員研修の講義を受けることが仕事になります。

お給料が発生することを分かるまで伝えましょう。

納得すれば喜んで取り組みます。指導する側が我慢・忍耐を求められます。

長い目で大切な新入社員教育を行ってまいりましょう!

 

 

上司が職場で行う部下育成の仕方で企業の人材育成が決まる

上司が部下育成する場合、先ずなにをするべきか

 

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リーダーシップ研修やマネジメントに関する研修を担当すると、部下育成を意識してしっかり行っている人を時々見かけます。

しかし、たいていの場合部下育成しているつもりの方が多いのが実情です。

ではその差がどこにあるのか、ある質問を投げかけてその返答を聞くとはっきりします。

私は研修講師として活動して27年目に入りました。

最近は世の中の流れに沿って、企業も人材育成に関する予算はかつてのように潤沢に確保されていません。

従って限られた予算の中で限られた社員研修を行う傾向が強いので3時間の研修、1日の研修がほとんどです。

3日間の管理職研修を行う企業様でも毎日定時になると研修も終了し、夕食後まで研修を行う企業はとても少なくなりました。

すると、受講者の方々とのコミュニケーションの密度が薄くなってしまいます。

受講者の方々が、どのような考え方をお持ちなのか、部下が何人いるのか、どのような職務に就いているのかなかなか知ることが出来ません。

即ち、受講者の事が分からなければ研修講師の独りよがりの研修になってしまいます。

本題に戻りまして、部下育成をしっかりしているかどうか見極める質問とは「部下一人一人の事をきちんと把握していますか?」なんです。

 

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「把握しています」と答える人でも、部下の仕事上の課題や趣味特技は答えられても家族構成の詳細や潜在的に悩んでいることなどのプライバシーに関することまでは把握していません。

当然、個人情報に関わることは細心の注意を払わなければならないことです。

しかし、細かなことまで知らずにいると部下に対して言ってはいけないことを言ってしまう場合があります。

それこそ、パワハラモラハラにつながってしまいます。

事実、上司の一言で裁判沙汰や双方の弁護士同志の話し合いに発展した例もあります。

従って、部下育成する立場にある人は部下一人一人の細かなことまで知る努力をすることが部下育成の第一歩と私は感じています。

 

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軍隊に「伍長」という階級があります。古くは中国の歴史の中に初めて登場する階級で、文字通り五人の長という意味です。

戦いの場面では、指揮官は5人の部下を統制するのが限界というのが定説です。

しかし、企業によっては部下10人、20人抱えている管理職は普通にいます。

すると、「あなた誰?」的な部下がいてもおかしくありません。

これでは正しい部下育成は難しくなります。

だからと言って部下に個別に「あなたの家族構成は」「借金はある」とストレーに聞くわけにもいきません。

昔は、「よし、飲みに行くか」とお酒を飲むことでコミュニケーションを図り、仕事ばかりか私生活のことまで相談できるような場がありました。

今は、働き方改革・各種ハラスメントやジェネレーションギャップなど様々な要因が重なり合って、コミュニケーションを取ることにも上司は気を遣わなければならない時代です。

 

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ローマは一日にしてならずではありませんが、部下育成も研修を受講したからと言って直ぐに成功するものではありません。

もちろん、部下育成のポイントなどを知らないより知っていた方がよいです。

しかし、それ以上に大切なことは普段からのコミュニケーションです。よく話を聞くことです。

何気ない話の中から、部下一人一人の事を知る努力を始めることです。

また、話を聞けば聞いただけ部下が潜在的に抱えている大小さまざまな問題に気がつくこともできます。

たいそうなことより、部下育成ではコミュニケーションの頻度を多くし、内容を深めていきましょう。

 

 

企業の人材育成は上司が職場で行う部下育成が基本

人材育成と部下育成の関係性

 

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管理職研修を担当していると、ときどき「若年者の育成は人事部門の仕事でしょ」と耳を疑う発言を聞くことがあります。

初めて聞いたときは「おいおい、それ間違えているよ」と思いました。

しかし、結構な頻度で聞くようになるとどっちが常識でどっちが非常識なのかと思うこともありました。

管理職は自部門に課せられた年間予算目標を達成することが全てと完全に視野狭窄に陥っている人もいます。

そのような人は悪びれず「部下を育成している物理的な時間がありません」とストレートに表現します。

管理職研修の中で部下育成できていないと答える人に「なぜできないのですか」と聞くこともあります。

99.9%の確率で「業務が忙しくて」と言い訳を言ってきます。この考え方は間違えています。

 

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管理職の任務の重要項目に部下を育成することがあげられます。

短期的視点と中長期的視点によっても若干の違いはありますが、部下を育成することは管理職の任務です。

企業は常に発展成長し続けていくものです。今年の売上を上げて、利益を確保することはもちろん大切なことです。

しかし、部下をきちんと指導育成しておこないと数年先に大変なことが起きてしまうことは目に見えています。

であるのにもかかわらず、目の前の数字にしか目が向かない管理職は多くいるのが実情です。

更に最悪なケースでは、部門長クラスが2年前後で異動になる会社です。私が研修を担当しているクライアント先でも支店長クラスが頻繁に交代する会社があります。

部下の本音は「上がコロコロ変わり、変わるたびに言うことが違う」という声もききます。

しかし、部下育成は管理職の重要な任務なんです。放棄してはいけません。

 

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企業によっては人事部門が中心になって作成したキャリアマップがあり、それに基づいて人材育成を行っている会社もあります。

また、人事考課制度が整備されていて年間に数回上司と部下が面談を行っている会社もあります。

だから部下育成していますと開き直る管理職がいるのも事実です。

これでは上司が部下育成する目的は何か完全に見失っています。

経営者や人事教育部門の方は、自社の現状を見つめなおしてみる必要があるかもしれません。

その上で、現場の管理職が部下育成することは自分の任務の一つであることを正しく理解させることから始めることも大切です。

 

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人材育成の一環で管理職が現場で部下育成する目的・目標を今一度明確にしてみましょう。

部門全体の部下育成に関する目標と部下一人一人の育成上の目標を明確にし、計画的に部下育成を再構築してみましょう。

「木を見て、森を見ず」にならないように、「森を見て、木を見ず」にもならないようにすることです。

大切なことは「木を見て、森も見る」の精神で、部下育成を管理職が任務として捉え忙しい業務の中にあっても、自分の手で自分の部下を育成していくような仕組みづくりは大切です!

 

 

キャリアデザインを企業が人材育成の課題として取り組む場合の注意点

キャリアとライフの両面

 

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企業の人材育成に関わる研修講師として今年で27年目をむかえました。

新入社員研修から役員クラスの研修まで各階層別に様々な業種・業界の社員研修を担当してきました。

感覚的で恐縮ですが、半日の研修でも1週間の合宿研修でもたいていの場合成果物を求められます。

成果物で多いものが、達成目標や行動目標を記したシートです。

「私の目標」「今後の決意」「10年後の私」など、タイトルは様々です。

研修で使える時間にもよりますが、たいていの場合は意図を説明して目標を各自に設定してもらいます。

ある意味なかば強制的に「10分間で目標を決めて、シートに記入してください」と指示を出し、無理やり場当たり的な目標を書き研修終了となることがほとんどです。

 

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そこには、仕事上の目標しか記されていません。

意識の高い社員さんはそれだけでモチベーションを高くして前向きに取り組み始めます。

しかし、ほとんどの社員さんは無理やり決めた仕事上の目標なのでやる気がなかなか出ません。

ひどい場合、研修室を出た瞬間にそのような目標のことすら忘れてしまう社員さんもいます。

上司の方が事後のフォローを徹底して行っていれば別ですが、上司も業務多忙でなかなかそこまで対応することが出来ていません。

「定年までの目標」「50歳までの目標」と仕事の延長線上にあるキャリアを考えるので、どうしても現在の自分の会社での立場がスタート地点となります。

企業内の研修ではありますが、そこに「キャリア」のことだけでなく「ライフ」に関することも加えると雰囲気が一転します。

 

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最近は、政府を中心に「キャリア形成支援」に関心が強まっています。

なんと国家資格のキャリアコンサルタント平成36年度末までに10万人に増やす計画が進行中です。

外部の研修会社やコンサルタントに依頼しなくても、社内の人材を活用してキャリアデザインを行えるようになる日もそう遠くない将来実現します。

しかし、今はまだ法律も含めて整備途上です。従って、各企業が独自の取り組みをするしかありません。

大切なことは、「キャリア」に限定せず「ライフ」も一緒に考えさせることです。簡単に言えば、「仕事」のことばかりでなく「私生活」の目標や計画も一緒に考えていく流れです。

私は企業様の許可をいただいて、ライフサイクルゲームというボードゲームを使って社員さんが楽しみながら「ライフ」の目標や計画を考えるようにしています。

 

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何のために仕事をしているのか?なんだか鶏が先か、卵が先かのような話ですが、あなたはどう答えますか。

生きるため、生活のため、家族のため、子供のためといろいろな答えがあると思います。

しかし、会社のために仕事をしていると答える人は本音ベースでは少ないです。

私が社会人になった頃はバブルの全盛期でした。

午前0時過ぎまで仕事をし、終電に間に合わないと会社からタクシーチケットを支給されて帰宅していました。

そのような時は「会社のために仕事をしています」と答えたかもしれません。

しかし、今は内閣府が提唱している「ワーク・ライフ・バランス(仕事と生活の調和)」を考える時代です。仕事と私生活、キャリアとライフの両面を視野に入れた人材育成を考える時代なんです!

 

 

企業が人材育成の課題の一つとして社員のキャリアデザインにどのように取り組むべきか

人材育成とキャリアの関係性

 

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2016年に日立製作所が開催したフォーラムに参加した時、たまたまロンドン・ビジネススクールのリンダ・グラットン教授の特別講演を拝聴する機会がありました。

お恥ずかしいことにその時は、「ライフシフト」の作者とは知らずにお話を聴いていました。

衝撃が走ったのは人生のステージが3.0から3.5や4.0に移行しているとのことです。

ご承知の方も多いと思いますが、3.0とは従来の人生のプロセスを教育・仕事・老後の3つに分けた考え方。

企業視点でみると、仕事のステージのみ考えることになります。

新入社員としてキャリアをスタートして、仕事を覚え、部下を持つ一般的な流れに沿って人材育成を考えてきました。

しかし、平均寿命が延びた現代では人生100年時代を視野に入れたキャリアを考える時代になっていることを力説されていました。

 

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先を見ている欧米の企業では早くから定年後の社員さんが活き活き活動できるように、在職中から退職後の第二の人生を楽しめるように様々な試みを行っておりました。

私が若い頃勤務していた自衛隊では、階級によって定年になる年齢が決められていました。早い人は53歳で定年です。

昔でいう少将(現在は将補)にならないと60歳まで勤められない現実があります。

しかし、そこはお上のやることなので一応抜かりなく支援する仕組みが整っています。

援護センター(現在は援護果)という組織があり、再就職の斡旋から各種資格取得の支援を行っています。

企業でも早期退職制度を導入しているところでは、同様の取り組みをしている場合も若干ではありますが見られます。

 

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企業が自社で働いている期間だけ社員さんの面倒見るのではなく、会社を辞めた後の社員さんの人生にまで責任を持つのが当たり前の世の中になりつつあります。

となると、企業が人材育成の課題の一つに早い段階から定年後のことに目を向けたキャリアデザインを考えさせる取り組みも大切なポイントです。

世の中の流れとして、働き方改革があります。

かつてのような長時間労働は改善されている企業も増えてきました。

限られた時間の中で最良の成果を上げることを社員さんたちは求められています。

時短、効率、に焦点を絞った社員教育を多いですが、長い目で見たキャリアに関する教育はまだまだ整備されていません。

 

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キャリアコンサルタントとして、個別に定年後を視野に入れたキャリアに関する相談を受けることはあります。

しかし、残念なことに企業が行う人材育成の中には含まれていない場合がほとんどです。

人生100年時代、社員さんが現在の仕事に集中して取り組み定年退職後の第二の人生をより快適に過ごすことが出来るような仕組みを構築していくことをお勧めします。

現在の高校や大学に設置されている就職センターのような組織が、各企業の中に設置され再就職支援や第二・第三のキャリア支援を行うような世の中になる日も迫りつつあります!

 

 

人材育成の専門家が見てきた企業が行う社員教育の正しい方法

多くの企業で人材育成のやり方で間違いをしている事実

 

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自社の成長しているスピードや世の中の流れに合わせて人材育成に関する取り組みも変化しています。

日本が高度経済成長以降の時代は「モーレツ社員」と呼ばれる、家庭を顧みずに会社のために必死に働く社員が求められた時代もありました。

また、日本がバブル経済をむかえるとテレビのCMで流れた「24時間戦えますか」という言葉がはやったこともありました。

そのような頃は企業も人材育成に関する予算や時間をふんだんに使いました。

社員研修でも合宿研修が多く行われていました。

とりわけ管理職の研修では朝までたくさんの課題を出されて徹夜で課題に取り組むなんて言うこともありました。

今では、様々な制約があり無理ですし法律に触れる場合もあります。

 

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しかし、現在は限られた予算と限られた時間の中で人材育成を行わなければなりません。

社内で社員研修を内製化する場合もありますし、社外の研修会社に依頼する場合もあります。

どちらの場合でも、短期間で最高の成果が求められることに変わりはありません。

社内の人事教育担当者も知恵を振り絞って最善の策を考えています。

研修会社の研修講師も与えられた時間を最大限に使って研修を担当し、成果を出すようにしています。

しかし、ここでも「何か」を忘れている場合が多いんです。

以前の記事にも書きましたが一言でいうと「闇夜のカラス」です。

企業の人事担当者も、研修講師も、研修を受講している社員さんも・・・

 

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当然ですが、「闇夜のカラス」ではない企業もあります。

社内で各種の年間計画が立案されていたり、中期・長期の経営ビジョンが明確にありそれに基づいて人材育成の方針・目的・目標が定められている企業もあります。

概して、大企業はそのような傾向が多く見られます。

一方で中小企業は場当たり的に方針や目標が建てられている場合が多いように感じます。

進む方向が明確な企業は、やることも明確です。

進む方向が不透明な企業は進む方向も不明確になるのは当然の結果です。

 

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「目標による管理」がブームになると、その研修を行い、「コーチング」が流行るとその研修を行うというパターンです。

研修会社にしてみれば売上が上がり、利益が確保出来ますから有難い話なのですが、誰のための研修なのかと考えてみると?になる場合があります。

ある企業では、人事教育担当者の社内での点数稼ぎのために社員教育を行っているのではないかと感じる企業もありました。

そのような企業の研修を担当すると、「今日の研修意味があるのか」「この忙しい時に研修か」と不平不満の声が必ず出ています。

企業にとっても、研修に参加する受講者にとってもマイナスからのスタートとなってしまいます。

 

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経営者の判断決断で朝令暮改が起きることはよくあります。

しかし、表面上だけ真似して人材育成の現場で朝令暮改を行うことは危険が伴います。

経営者は今期の売上利益より、数年先の会社のことを考えています。

この会社を今よりどう変えればお客様に喜んでいただけるか、どうすれば世のため人のためになるかと必死になっています。

そこには、創業の精神があり現経営者の理念が形になった経営理念があります。

さらには、経営理念に基づいた各種目標と計画があります。

ところどころ手直しはしますが、ブレはありません。

目指す方向は一直線です。

従って、人材育成に関する目的も目標もはっきりしています。

はっきりしているので、研修を実施しても「何のためにやっているのか」が明確なので受講者のモチベーションもおのずと高くなります。

 

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一方で、創業の精神もなく今後のビジョンも不明確な企業では人材育成に関することも場当たり的に行われている場合が多く見受けられます。

そのような企業では先ず、人材育成に関するビジョンや目標を見直してみることから始めてみることをお勧めします。

次に、人材育成に関する問題点を可能な限りリストアップしてみます。リストアップする件数が多ければ多いだけ確度が高くなります。

次にその問題点に優先順位をつけてみます。

その際、「重要性」だけで判断せずに「緊急性」「将来性」も判断する要素に加えてみることをお勧めします。

この点は合理的思考法のKT法の応用なのですが、より自分の会社の人材育成に関する課題が明確になってきます。

課題が明確になったら階層別の目標、各種テーマ別の目標を設定し計画を策定していけばブレがなくなります。